GDI 娃娃的在家工作 從 網路兼職 網路創業 開始 創造宅經濟

「品牌」一定得是長時間的累積？「山寨」就得受到千夫所指？「創新」會是無中生有？橙果董事長蔣友柏認為，網際網路縮短了世界的距離，品牌不再需要長時間的堆疊，而是著重在「真」，「山寨風潮經過吸收、改變、加入文化之後，就會產生創新」。

表裡如一 累積品牌形象

蔣友柏表示，品牌可以分成三種；一是長時間累積的舊品牌，但是它不斷地翻新，例如宏碁。二是長期累積文化資產的品牌，好比是上海的百樂門舞廳，它藉由內需市場的增加，而將舊有的文化翻新，成為新品牌。三是「不知道為什麼突然出現的品牌」，這樣的品牌都有一個特性，那就是他們的主事者，都是那麼的直接、特別；因為主事者誠實，產品訴求直接，消費者因此樂於與他們互動，讓這些「不知道為什麼突然出現的品牌」，在短短的時間內就闖出名號。

蔣友柏說，過去沒有網際網路，大家出國的次數也少，因此品牌得花二、三十慢慢做出來。但現在的時空距離，因為網路幾乎不存在，所以消費者不見得會接受長時間累積出來的品牌，廠商也沒那個時間，而現在做品牌就是要「真」，要讓消費者「有感覺」。

無負擔享受 產品新特性

品牌形象和知名度現在還是得藉由累積？蔣友柏反問：「那YouTube花了多少時間」？「如果蘋果的執行長賈伯斯去做福特汽車，你覺得福特汽車會怎樣」？「就像UNIQLO 一開始就說，為什麼精品服飾就一定要那麼貴」？因為他們的主事者敢與眾不同，行事風格「表裡如一」，現在的消費者對這樣的風格是有回應的，所以他們花短短的時間，就把品牌給帶起來。

對於山寨行為，蔣友柏說，山寨行為如以物種演進的過程來看，就是吸收，然後慢慢改變，最後創新的過程。

而山寨產品的風行，表面看來是因為便宜，背後代表的意義，是對品牌所提供的「使用經驗」和價格「不等值」的反作用力。

如果把山寨產品的盛行，當作是消費者要求提升「對價關係」的市場趨勢，那新時代的產品就必須要有「無負擔享受」的特性。蔣友柏認為，現在能提供這種服務的，就是整合擁有軟技術的台灣、硬技術的大陸，和唯一正成長的大中華市場。因此山寨的崛起，就是「品牌重新洗牌」的開始，只要山寨能結合中華文化，最強大的品牌就會誕生。

創意藥方 提供誠實體驗

蔣友柏說，大陸在辦了奧運之後，華北地區對美感的品味，一下子提升了十年，因此可以想像世博之後，整個華中的設計市場也不一樣了，「他們會愈來愈沒辦法忍受二流的東西」。而橙果過去兩年，大陸的業績「突然」增加了50%，而且是「自己找來的」。

橙果設計公司一路走來，表面風光其實跌跌撞撞，蔣友柏說，當你的「設計力、反省力、創造力、品牌力」都具備的時候，客戶會很快地買單，對你的信任度也會更高。他說他現在就像中醫看病，只要看看病人的臉色，就知道要開什麼藥方。

而這個叫做「創意」的「藥方」，得由橙果的設計團隊一起熬煮出來。蔣友柏說，創意被過度「神話」了，而且好像不這麼神話，就變成了「買空賣空」的「低級行業」，我們只是「很誠實地賣我們自己的體驗」。但這種誠實的體驗，要怎麼做到最好呢？他說，創意不需要管理，就是「不斷地逼他、壓他」。好比浮潛的時候，在氧氣沒有了，必須上來換氣的時候，「看到的景色都是最美的」；因此創意被壓迫到極限時，通常都是最原創、最能忠實傳達的「誠實體驗」。

剛做主管的人，最容易犯的第一個錯誤就是事必躬親。

因為在還沒當主管之前，我們就是這樣兢兢業業、負責到底的做事方式才贏得了上司的肯定與青睞，並獲得機會升任成主管。

於是我們就沿用沒當主管之前的態度與做事方式，不僅自己忙還不夠，別人做不完或做不好的事情也一併攬過來做。最後卻只落得自己愈來愈累，以及團隊成員愈來愈懶的局面。

我公司一位表現優異的同事，升為小主管之後就不再笑容滿面，看他每天被工作壓得透不過氣，可是其他的團隊成員卻可以每天早早下班。

有一次我找一個他的屬下談話，問他們為何不幫幫主管。

得到的回應卻是：「我們做任何事主管都不放心，到最後我們只好讓他自己做，省得一改再改或是等著他批示。」這就是不懂得授權的主管所造成的窘境。

其實做了管理者最大的差別就是負有分配工作的責任，並教導成員以有效率的方式完成工作。

我們不再是把自己的事情做好而已，還要顧及團隊有效運作。

不懂得分配工作，把事情攬上身，不懂得留空間讓屬下發揮甚至犯錯的機會，屬下永遠長不大，圖隊不會成長，而自己只會累死而沒人感激。

這些人有個迷思，以為「事必躬親」可以反應他們的全心投入，也代表他們對於事情細節得以充分掌握。

然而從另外觀點看來，也可能投射出他們對於所領導的團隊缺乏信任或信心，無法充分授權。在這一狀況下，「事必躬親」所造成的，可能是一個更為虛弱的組織。

當然「事必躬親」有其管理上的好處，例如：充分了解團隊成員表現以及業務發展的每項環節，以便在最短時間做出判斷與決定。但是，主管的經驗和時間永遠是公司最寶貴的資產，是否要「事必躬親」的前提，應該是有沒有良好的團隊以及組織系統。

如果有，當然要充分運用團隊力量、運用授權管理，讓團隊每位成員各司其職、發揮其長。

「事必躬親」應限事業初期，以便在團隊不足時確保品質控管。一旦建立團隊後，就應該實施授權管理，讓組織有自我學習與成長的機會。

忍一忍，觀察而不插手，反而是管理上應該學習的重點。

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談到自省，就不免想起曾子的名言：「吾日三省吾身：為人謀，而不忠乎？與朋友交，而不信乎？傳，不習乎？」

卡納德（Howard Gardner）的多元智能理論裡，「內省」也是重要的智能之一。具備此項智能，人們可透過反思與內省，察覺自己的內在情緒、意向、動機與欲求，了解自我的優缺點，進而提升智慧與靈性，並建立正確的價值觀。

曾參每日均進行此項自我修行的功課，日日精進，無怪乎會成為孔子的得意門生。身為主管的你，是否也考慮遵循「三省吾身」此一重要的修身原則，讓自己的智慧與靈性層次也與日俱增呢？

「為人謀，而不忠乎？」是自我檢視在「工作管理」方面，有沒有做到「食君之祿，分君之憂」。

有些主管，成日拿著心中的那只天平，斤斤計較著公司所支付的報酬與自己的工作產出不成比例，抱怨著公司虧待了自己，並以此做為偷閒與怠工的理由。

所謂「淺水豈能困蛟龍」，若有更佳的去處，不妨另謀高就。但不論是否轉換跑道，只要是在任職的當下，就應本著企業主的委任，善盡管理者的責任與義務，在工作上盡心竭力，盡忠職守地做到當責。

相對於上一句與工作聯結，「與朋友交，而不信乎？」對主管而言，則可闡釋為「人員管理」構面上的自省。

擔任團隊領導的角色，是否能檢視出部屬的可信任度？在部屬徬徨或經驗不足時，能否給予信心與助力？當部屬的人格特質與能力均符合可信度時，主管是否具備信任並授權的胸襟？在成員成功達標時，允諾給予的獎酬能否言而有信？

最後，主管可藉由「傳，不習乎？」，省思自己是否因自滿於職位與成就，即驕而不學或怠於學習。

愈往上層級晉升的主管，工作廣度加大且人員管理的幅度也增加。想做好「為人謀，而不忠乎？」的工作管理，或「與朋友交，而不信乎？」的人員管理，學習分量都得加倍才行。

自省既是一項智能，則此項能力尚不足的主管，即使每日自省，仍可能產生盲點。意即反省結果是「自我感覺良好」，卻與組織或部屬的實際感受之間，存在著極大的落差。若想儘量避開這些自省的盲點，主管可利用一些輔助鏡，協助自己看清現況。工作管理的優劣，直接受影響與衝擊者的是內部或外部顧客，傾聽顧客的意見與抱怨，是判斷工作管理是否出現問題的輔助工具。

人員管理的好壞，部屬的感受最真切，故若能透過走動式管理的觀察與不定期的面談，可探測部屬的真實回饋。

至於最清楚主管的學習進度者，非主管本身莫屬了。透過撰寫日記或周記的方式，列出新習得的知識、技術或能力，即可檢核學習成效。若常常是一片空白，那就得自己多加加油囉。

蘇格拉底經常說他的智慧是來自於體悟到自己的無知。主管習於「指導」部屬，要求所屬能夠跳出框架而有所改變；但自己是否成熟地反省自己，也能否跳出舒適圈的框架而力求突破呢？古希臘哲學家的智慧之語，值得主管們學習與省思。

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一個人的「自我管理」能力如何？恐怕只有自己能夠誠實回答。而自我管理有問題的人，永遠不會把真相攤在陽光下。

人員流動率高的業務單位，可以從業務人員口中發現一個共同意見：「這個單位的主管，並不是我想要追求的模範。」或許是寬以律己的私德問題，或者是爭功諉過的醜陋面目，總之，自我管理不佳就無法以德服人。

當經理人（Manager）無法發揮領導人（Leader）的功能，業務團隊的凝聚就只能靠獎金、升遷這些「外在誘因」，而不是提升能力、追求願景這些「內在動機」。

因此業務經理做好自我管理，不僅是確保自己盡到工作執掌上的管理責任：擬定部門目標、監督工作執行、協助及訓練團隊等。更重要的是，帶頭成為一個工作盡責、有效率的主管，才能夠產生「上行下效」的組織氛圍，而不是陷入「上樑不正、下樑歪」的惡性循環。

當一名主管獲得更好的待遇、更大的權力，並且有部屬可以指派工作、分散責任，這些條件也構成了個人的「舒適圈」。

業務主管要激勵、領導一個團隊之前，必須先離開自己的舒適圈，成為最有行動力的人，而不是坐在冷氣房看報告的指揮官。

組織中最能夠客觀評斷一名業務主管自我管理能力的人，不是他的上司，而是長時間就近觀察他的部屬。雖然Intel很早就提出「360度績效評估制度」，但是要由部屬在體制內反饋出主管缺點，在大部分組織中仍然是一件非常困難的事（容許我用「天方夜譚」這樣強烈的字眼）。

部屬對於業務主管自我管理能力的評價，會經由其他非正式的管道反映出來。包括對業務開發的熱情與否、對客戶管理的用心程度，以及在主管背後的行為與態度。

當一名業務主管靠一招半式留守在舒適圈內，他同時也在塑造一支原地踏步的團隊，並反映在未來的整體績效上。而這個績效，也是對他自我管理能力的最佳註解。

一家公司有兩位總經理，從正面角度思考，兩人的智慧與能力勢必優於一位管理者，兩匹馬拉著的馬車速度勢必快過一匹馬；但如果發生雙頭馬車的現象，反而會對內部管理帶來困擾。因此企業實施雙總經理制時，最重要的關鍵在於權責能否明確劃分，也與產業別有非常大的關聯。

台灣大哥大明年起將啟動「雙總經理制」，由賴弦五擔任營運總經理、許婉美接行政總經理。董事長蔡明興對此曾表示，這是因應數位匯流成長的新競局，兩位總經理在營運與行政管理密切合作，將企業價值極大化。

其實許多外商企業採行雙總經理制行之有年，國內科技業近年也有案例，如今年初威剛科技聘請前三星資深副總金一雄，與原總經理王根旺同時擔任總經理共同管理公司。

權責須能明確劃分

根據中國社科院經濟研究所研究員仲繼垠觀察，企業走向雙總經理制原因有三，一是兩個實力相當的企業合併後，雙總經理可保持雙方利益平衡；二是當創業者或管理者退休時，難以在兩位或多位接班人中決定單一合適人選，在不想讓企業分立，也不願意冒著空降部隊對原人事結構造成衝擊下，會選擇採行這種制度；三是企業拓展業務，新單位尚未獨立前，與原有負責人之間形成聯合總裁。

他指出，企業在市場上要找到同時了解業務、精算，又懂管理、投資的「多懂」總經理並不容易，因此，採取專業分工的雙總經理制有一定優勢。如同蔡明興所說，兩位專業經理人在不同領域中密切合作，將為企業價值帶來極大化。不過這種方式必須建立在健全的權責劃分制度下，如果被拿來當作分散風險和權力制衡的管理方式，就會增加更多管理中不確定的因素。

錫恩管理顧問公司總裁薑汝祥認為，跨國公司在全球化策略中就有相當多雙總經理制的前例，但要成功導入制度，還必須有更多附加條件，同時也與兩位管理者大腦中，對「可以實現的權力邊界」有關。如果兩位管理者出現「一山難容二虎」的情節，雙總經理制將成為企業內部嚴重的問題，並影響營運現況。

專業分工各擅勝場

某些產業也被規定不得採行雙總經理制。國內金融業就曾大量採行這個制度，最早是台灣人壽在2003年率先設立「資產管理總經理」、「保險本業總經理」，當時是為了提升資產管理重要性，而改變內部組織結構。之後，包括國泰人壽、宏泰人壽等也紛紛實施過雙總經理制，形成原因就屬於仲繼垠所說的第三類。

今年8月金管會即明訂金控、保險、銀行、票券及證券期貨業負責人資格條件，董事長不得兼任總經理，而且企業內部只能設有單一總經理，同時不得有其他權責相當職務。

金管會表示，此修正主要是因為發現雙總經理制雖有分工好處，但由於分工過於明確，使得兩位總經理間沒有互相交流業務，反而變成將公司業務分成兩個部分處理，導致營運決策無法兼顧全面政策，兩位總經理與董事長間的職權分配範圍，也容易出現分工問題。

一位管理系教授也表示，分工不良或權責不分的狀況不只發生在台灣金融業，在大陸各產業中都可能發生，特別是在外商公司，因為「兩人共舞雖好看，但要跳得好可不容易」，關鍵在於戰略執行的制衡和權力分配。不過，並非所有雙總經理制都會失敗，以台灣大哥大為例，兩位總經理在不同領域各自努力，只要權限責任劃分清楚，再加上充足默契，有可能將雙總經理制的優勢發揮至極限。

協調合作培養默契

他舉例，魏可量與馬靖兩人在2005年共同負責高盛亞洲日本之外的投資業務，魏負責開拓大陸市場，馬負責香港股票和債務融資部門，雙方沒有從屬關係但彼此協調合作。當高盛在大陸拓展事業時，馬靖會從香港到大陸協助魏可量，當大陸內地公司在海外擴張時，魏可量又會協助馬靖開展海外業務。

這位教授點出，一旦雙總經理制被企業視為減少風險和加強內部監控工具，很容易就會發生問題，除非該制度建立在像馬靖與魏可量這種搭檔默契十足的前提下，否則要兩人各自發揮實力，內部管理與結構又不出問題，就得靠董事長或董事會的用人智慧與抉擇了。

由吉姆‧柯林斯（James C. Collins）等人所寫的《基業長青》，常是複雜變局中指引企業航向百年基業的參考。其實，仔細閱讀此經典作品，應該改名「基業常新」，書中所列舉的惠普、IBM、迪士尼等長青企業，一方面保存核心理念，另一方面則持續創新，因而使其立於不敗之地。

金融海嘯後至今，「創新」再度受到領導人重視。不過，領導人此刻談論創新似乎充滿了急躁感，宛如是參加一場短跑競賽，想盡辦法要比對手先占領市場，取得獲利。

創新是突破日常習慣制約的開始，嘗試不同的思考路徑，以不同的邏輯解決事情，便可激發創新與創意。操之過及或反應遲緩，皆會損害企業長期的利益。一套正確的企業創新策略，必須求快，也須求穩，才能持續保持領先。

還記得一部名為《Up in The Air》的電影，令人印象深刻。電影描述金融危機時，美國企業大規模裁員，擔任企業資遣專家的男主角萊恩‧賓罕，平均一年有300天都遨翔天際，穿梭於各大企業去資遣員工。

然而，某天該企業來了一位理財效率專家，透過各種數據分析，提出透過「視訊」方式為顧客進行資遣服務的創新作法，來達到降低成本目的。

儘管萊恩‧賓罕動之以情、曉之以理地指出，被資遣人員易因突如其來的衝擊，產生不可預料之行為。此種作法，值得商榷。

但在高層執意之下，數十位資遣專家改由「視訊」方式資遣無數擁有美國夢的企業員工。嗣後，果真因忽略被資遣者的情緒反彈，未能藉由面對面的互動而有所抒發，導致一名被資遣的女性員工從高橋上縱身躍下，此事件重挫此企業的聲譽，令此創新作法嘎然而止。

員工會左右創新的深度與廣度。但令領導人深感無奈的是，無論如何大聲疾呼創新的重要性，員工依舊沒有提出好點子。

《普哈拉的創新法則》（The New Age of Innovation）提及，創新是形塑消費者的經驗，若要為消費者塑造新經驗，要先為員工營造出美好的經驗。

亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）便是箇中好手。《世界經理文摘》（EMBA）報導，貝佐斯為了釋放員工的創新能力，特別設立名為「放手去做」的獎項。而能獲獎員工的理由多數是未徵求上司允許時，就做對公司有益的事情。

貝佐斯承認為如此做需要承擔風險，但他更相信員工不是貿然行動，而是經過深思熟慮所展現出的負責行為。他表示，如果公司文化鼓勵員工事事徵求主管同意，可能帶來更大的負面效應。也由於貝佐斯的創新，讓亞馬遜的故事至今仍然是人們口中津津樂道的傳奇。

創新是帶領企業通往期盼中愈來愈美好明天的一把金鑰。領導人應摒除階層限制，藉由企業文化的薰陶、獎酬制度的設計，將員工的創新潛質與組織策略目標，做最適當的發揮，以開發出具備高彈性的創新策略，並與顧客共同創造獨一無二的經驗，藉此打造企業持久的創新優勢。千萬別忘了，一切創新之始，起於思維創新，也就是先作改變。

有一天某位農夫的一頭驢子，不小心掉近一口枯井裡，農夫絞盡腦汁想辦法想救出驢子，但幾個小時過去了，驢子還在井裡苦苦哀號著。

最後這位農夫決定放棄，他想這頭驢子年紀大了，不值得大費周章去把牠救出來，不過無論如何，這口枯井還是得填起來。

於是農夫請來左鄰右舍幫忙一起將井中的驢子埋了，以免除牠的痛苦。農夫的鄰居們人手一把鏟子，開始將泥土鏟進枯井中。

當這頭驢子了解到自己的處境時，剛開始哭的很悽慘。但是出人意料之外的是，一會兒之後這頭驢子就安靜下來了。農夫好奇地探頭往井底一看，出現在眼前的景象讓他大吃一驚：當鏟進井裡的泥土落在驢子的背上時，驢子的反應令人稱奇─牠將泥土抖落在一旁，然後站到鏟進的泥土堆上！就這樣，驢子將大家鏟倒在牠身上的泥土全數抖落在井底，然後再站上去。很快地，這隻驢子便得意的上升到井口，然後再眾人驚訝的表情中快步的跑開了！

就如驢子的情況，在生命的旅程中，有時後我們難免會陷入「枯井」裡，會被各式各樣的「泥沙」傾倒在我們身上，而想要從這些「枯井」脫困的秘訣就是：將「泥沙」抖落掉，然後站到上面去！

事實上，我們在生活中所遭遇的種種困難挫折就是加諸在我們身上的「泥沙」；然而，換個角度看，它們也是一塊塊的墊腳石，只要我們鍥而不捨切地將他們抖落掉，然後站上去，那麼即使是掉落到最深的井，我們也能安然脫困。

本來看似要活埋驢子的舉動，由於驢子處理厄境的態度不同，實際上卻幫助了牠，這也是改變命運的要素之ㄧ。

如果我們以肯定、沉著穩重的態度面對困境，助力往往就潛藏在困境當中。一切都決定於我們自己，學習放下一切得失，勇往直前邁向理想。

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好命從那裡來 ?

一．從好身體來：

    所謂健康就是財富, 有了健康的身體才有奮鬥成功的本錢. 要有健康身體,  除了要注重飲食與運動外, 還要正常的生活習慣, 像現在有很多所謂的宅男宅女,日夜都是顛倒的,這樣那會健康的身體.另外要想!

    有健康的身體,心理的健康是絕對扮演著重要的因素.很多臨床實驗在在的證明心理會影響身體健康.健康不是靠醫藥。 

二．從好心腸來：

    也就是說存好心,能夠有拔苦給樂的慈悲心．好在別人感受到你存在的好處,適當的關心別人,適時的給予協助,並且不濫用好心腸。 

三．從好觀念來：

    觀念影響決定,決定影響行為,行為影響結果．善護念是個準則,每個起心動念都要好好護持著,佛說：萬法唯心造,種什麼因就得什麼果報。 

四．從好脾氣來：

    生氣將會污染生命,不但破壞人際關係,更破壞健康,台語有句話：氣心惹命．所以,要爭氣不生氣就不傷元氣。 

五．從好表情來：

    出門看天色,入門看臉色,任何人都不喜歡看到煩惱氣憤痛苦的表情,要想有好表情,必須存有好心,心存善念與慈悲．所謂相由心生．心念絕對會直接反應在我們的臉上的。 

六．從好言語來：

    也就是說好話,人與人之間不互相攻訐,不囉嗦不抱怨,抱怨無法解決問題。

    不惡言惡語,婆媳之間,人際關係將會因惡言惡語而破壞．能夠舌燦蓮花,有意義有建設性的多談。 

七．從好行為來：

    也就是說做好事,檢討自己的行為,讓自己具備被愛的條件,懂得惜福與造福,平常多作佈施與善舉以廣結善緣,所謂捨得能捨才有得．每一種有意義的事,都能帶給人不同的快樂,多花一些時間去經營,將會改變你的命運。 

人生四大階段：生老病死

    如何生的順利, 老的有尊嚴, 病的減少, 死的安詳, 端視你對人生價值的認定如何, 所以身心的健康將決定你命運的好壞, 那麼好命到什麼程度,就看你能體悟多少與實踐多少了。

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九月二十三日，UNIQLO台灣在推特（Twitter）和臉書（facebook）上悄悄啟動了開幕紀念網路企畫「UNIQLO LUCKY LINE in Taiwan」行銷活動，這個網路虛擬排隊小遊戲在短短四天內，參與人數即突破三十七萬人；兩周後活動截止，總計有超過六十三萬人上網排隊。這股熱潮更延燒到UNIQLO台灣開幕當日，超過十五萬人次湧入台北市信義區的統一阪急百貨台北店，為的就是一睹日本最大平價服飾風采。

大膽設定網路為行銷主力

這個在台灣網友間造成轟動的小遊戲，出自UNIQLO台灣唯一一位行銷人員，而更令人吃驚的她竟是行銷界的菜鳥！白底設計簡單的名片，只有右上方一個紅色 UNIQLO標示，一九八○年出生的劉逸珊，名片上印著「海外行銷暨宣傳戰略部」；說是戰略部，真的很貼切，「因為台灣本部才剛開始運作，每天都有忙不完的事、開不完的會，真的就像是在作戰。」劉逸珊笑說，八月初回台正式上線以來，早上九點進辦公室、凌晨兩、三點才回家的作息，對她而言是家常便飯。

身為UNIQLO台灣唯一的行銷人員，所有行銷宣傳當然都是劉逸珊一手包辦，從公車車體廣告、報章宣傳到大型建物看板，這對行銷廣告經驗趨近於零的劉逸珊，無非是一大考驗。「每天我都帶著許多想法開會，但卻不斷被『打槍』。」劉逸珊笑著說，所謂開會，是直接對UNIQLO日本總部的即時視訊會議，根據不同的主題，有時劉逸珊面對的是日本廣告部部長，有時是行銷組長，用著略顯生澀的日語溝通報告，自己絞盡腦汁想出來的構想被否決，劉逸珊坦承的確會沮喪，「不過沒關係，畢竟一切剛開始，這是必經的。」

這次將UNIQLO的品牌名聲，成功地在台引爆的虛擬排隊遊戲，其實只是劉逸珊一時的突發奇想。「想到顧客可能要在大太陽或下雨天排隊，就覺得很心疼。」劉逸珊說，日本之前也有過線上排隊活動，可是簡單無互動，於是她想，線上排隊不僅讓顧客免去日晒雨淋，若再輔以生動活潑的互動介面，定能使活動在網友間傳播，吸引更多目光。

因此，劉逸珊提出虛擬排隊小人構想，「小人就代表排隊客人的化身，可以在網路世界中挑選UNIQLO的服飾打扮，創造獨一無二的小人。」然後讓這些小人在虛擬店門口等待開幕，打造出一種令人期待的氛圍，「本來我還想在遊戲裡做出中正紀念堂、一○一的圖樣。」除此之外，再結合抽獎活動，讓參與虛擬排隊的人數天天攀升，幾乎每個青少年茶餘飯後的話題都是，「你排隊了嗎？」

仔細觀察會發現，UNIQLO台灣一波波的宣傳活動，獨漏電視媒體，劉逸珊解釋，這次他們是在台北開店，對他們而言，一分鐘動輒數萬元的電視廣告費，並非理想選擇，「但是台灣的網路卻十分有影響力。」觀察各國網路首頁的瀏覽人數，發現台灣點閱率超出他國，因此網路行銷成為這次UNIQLO台灣的主力目標。

「UNIQLO LUCKY LINE in Taiwan」活動造成轟動，十月七日UNIQLO台灣開幕當天，位於阪急百貨的實體店面湧入超過六千人，排隊人潮層層圍繞阪急，如此驚人的景象，讓劉逸珊再接再厲，打鐵趁熱的推出第二波網路活動「UNIQLO LUCKY MACHINE」３Ｄ互動遊戲。這個原本僅在英國與馬來西亞當地的UNIQLO才有的行銷活動，劉逸珊經由視訊會議與兩地溝通，爭取推出台灣版，十月七日當天，除了信義區逛街人手一袋UNIQLO，臉書上也再度被UNIQLO的鮮紅字體占據。

專家：具稀有性帶來熱潮

「這次排隊的現象，老實說我們也很驚訝。」劉逸珊說，過去在其他國家，開幕首日雖會引發排隊人潮，卻從沒有像台灣如此瘋狂。達一廣告執行創意總監徐一鳴認為，這是因台灣年輕一輩受日本文化影響深刻。「本來台灣、日本就有先天上的地理優勢，受到日劇洗禮，與日本商品的品質保證，而目前台灣又只有這麼一家，更加物以稀為貴。」

徐一鳴說，衣服是一個人的開場白，現在年輕人怕的就是不夠潮，而日人身材跟台灣人本來就很類似，因此不論剪裁、樣式，都正中青少年的心，「UNIQLO主攻族群是不需要為經濟煩惱的這一輩，所以只要它維持目前的訂價以及品質，業績會很好。」接連推出的行銷活動，徐一鳴認為這是為了延續熱潮，「這是一條上升的拋物線，意在延長拋物線的熱點，以後熱度會下來，可是會很慢、很慢。」

政大企管系教授別蓮蒂則認為，這一切只是因為稀有性。「平價消費其實一直存在，只是目前台灣就這麼一家UNIQLO，當展店數像Mister Donut一樣時，人應該就不會那麼多了。」

這也是UNIQLO與劉逸珊目前面臨的課題，「大家現在的反應熱烈我們很高興，可是同時也很擔心日後的狀況。」劉逸珊表示，他們已開始著手未來的策畫，不論未來UNIQLO的成績如何，進軍台灣，靠著無遠弗屆的網路行銷，與僅僅花費數十萬元的實體廣告，UNIQLO已成功打響第一炮。

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世界上80%的人見了困難就躲避的人他一事無成。
世界上15%的人見了困難能迎刃而解的人是成功人。
世界上5%的人是打著燈籠找困難的人，這種高情商的人將成為登峰造極的人物。


 

人生有兩大悲哀：結婚之後不再戀愛，畢業以後不在學習。

思想觀念40%+人際關係40%+專業能力20%=成功。                                              

將要被淘汰的8種人

不景氣的社會，一定會淘汰不爭氣的人。如何不被淘汰，只要你不在這八種人之內。如果你在其中之內，那就趕緊提升來學習~~

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被媒體冠上「女星殺手」的富商，曾經發出驚人之語：「沒有結婚前，就算生3個也不會認！」此一話題立刻發燒，引起很多討論。甚至直接把這位女星殺手，和負心漢畫等號。負面的評論波濤洶湧而來，完全否定其中可能有的正面意義。

眼看情勢對自己非常不利，富商親上火線，不但接受談話性節目call out連線，也到節目錄影現場受訪，澄清「沒有結婚前，就算生3個也不會認！」這句話是斷章取義，表示對現任女友絕對真心真意，若有小孩他一定認。

弦外之音令人玩味
某位記者就怕他越描愈黑、畫蛇添足，還積極地替他圓了這個說詞：「這個不認的意思是，不必要告訴外界對不對？」讓富商點頭如搗蒜，如獲知音。
面對記者訪問，有些人是因為沒經驗，有些人愛逞一時之快，常常會講出一些事後會令自己後悔的話，不過通常那些都是他內心深處最想說的真心話。從外人眼光來看，「沒有結婚前，就算生3個也不會認！」的確有點不負責任，但是仔細思量，其中還是隱藏著一些很正面的意義，要仔細聆聽，才會懂得。
除了記者幫他補充的「這個不認的意思是，不必要告訴外界對不對？」以下還有幾個正向的推測，或許也能是值得留意的弦外之音：
1.男人很重視婚姻的價值，只要女友懷孕後，確認是自己的小孩，絕對會娶她。
2.男人很重視彼此的尊重，沒有正式結婚前，絕對不會粗心地輕易讓女友懷孕。
3.男人很重視女友的名節，等到時機成熟時，會再同時公布結婚及生子的資訊。
以上哪一種情形，最適合解釋富商和女星的處境呢？只有他們自己最清楚。

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一家鐵路公司有一位調車人員尼克他工作相當認真，做事也很負責盡職。

不過他有一個缺點就是「他對人生很悲觀，常以否定的眼光去看這世界」

有天鐵路公司的職員都趕著去給老闆過生日，大家都提早急急忙忙的走了，不巧的是，尼克不小心被關在一個待修的冰櫃車裡。

尼克在冰櫃拚命敲打著喊著，但全公司的人都走了，根本沒有人聽得到，尼克的手掌敲得紅腫，喉嚨叫得沙啞，也沒人理睬。

最後只得頹然的坐在地上喘息，他愈想愈害怕，心想：「冰櫃的溫度只有華氏零度，如果再不出去，一定會被凍死。」

他只好用發抖的手，找了筆紙來，寫下遺書。

第二天早上，公司的職員陸續來上班，他們打開冰櫃，赫然發現尼克倒地上，他們將尼克送去急救，已沒有生命跡象，但是大家都很驚訝，因為冰櫃的冷凍開關並沒有啟動，這巨大的冰櫃也有足夠的氧氣。

更令人納悶的是，櫃本的溫度一直是華氏六十一度，但尼克竟然給「凍」死了！......

尼克並非死於冰櫃的溫度，他是死於心中的冰點，他已給自己判了死刑，又怎麼能夠活得下去呢？

信心是一種心境，有信心的人不在轉瞬間消沈沮喪，試問我們在日常生活中處事時，是否也常否定了自己的能力，以致於錯失了許多嘗試突破自己的機會呢？

影響你的意志的，不是外在環境，而是你的心被自己給打敗，再多的後援都徒勞無功。

在某銀行任職的A君，靠母親的關係進行，從小就由母親打點一切的他，無法也不敢承擔在他的職務應當承擔的責任。每件客戶要辦的事務，銀行都有一套SOP（標準作業程序），偏偏他連這套SOP都不敢照做，怕有什麼閃失，或做錯什麼事他需要負責，結果造成客戶的不信任，也成為同事的負擔。

【心得分享】

「慣寶寶」不是現在才出現的詞，只要是父母不敢或不肯放手讓孩子學著做，不管年紀多大，就都有可能養成一位「慣寶寶」。

出了社會任職的每個工作，都一定有需要承擔的責任，承受做錯事的風險，而這必須在成長的過程中慢慢養成，不然像A君，雖然同事拿他沒辦法，但風評不好肯定早已傳得滿天飛，到頭來損失的還是自己的信譽及不被信任的工作態度。

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今天我們用作者 《羅勃特.t. 清崎》的理財觀念來幫您做事業健檢

 

每個人所從事的行業,都包含在這4各象限中的其中一各象限

你是再哪一各象限呢?

 

 

檢視看看你所在的象限是在為自己工作還是為別人工作?

 

 

現在把象限從中間分開成左右兩邊,我們可以歸為左右這兩類

 

 

從這各表中,我們可以了解你目前的收入是哪一種!

 

 

這是暫時性收入和持續性收入的對照表,你喜歡哪一種呢?

 

 

 

從 這各表中,我們可以了解,業務的收入會隨著案件的多寡和成交的筆數而不穩定,上班族則會因為你穩定的工作,而收入穩定!但是不管業務或是上班族,都會因為 你不再工作的時候,失去收入,而GDI卻可以給你持續性成長的收入!也許剛開始的時候GDI的收入並不高,但是卻會隨著你的努力而成長,並且永遠不會歸 零!

 

選擇對的行業、對的公司、對的團隊比努力工作還重要。

需要參加多少個網路事業才會成功呢？會賺的一個就夠了!!

 

 

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阿倫領到第一張美國GDI寄來的支票-開箱文

GDI 收入見證 (有照片)

哇~恭喜我自己"娃娃"領到GDI發的週競賽獎金見證!!這是真的！不是夢喔...

到美國喬氏連鎖超市（Trader Joe's）買東西，沒有會員卡、沒有折價券、沒有特賣會，公司的網站明確指出：「折扣」就像不應該說出口的髒話，所以在喬氏的店內不會以任何形式存在。

喬氏認真看待提供顧客「價值」這件事。對公司來說，「好的價值」等於「好的價格」加上「好的商品」，其中「好的價格」，指的是每天所有的商品都能平價提供給顧客，所以公司沒有「折扣」這件事（公司的網站俏皮地提醒顧客，如果會讓顧客心裡覺得好過些，就想成公司每個商品每天都在打折）。

壓低售價 堅持不打折

不打折不是喬氏在業界唯一特立獨行的行為，跟「好的價格」或「好的商品」無關的事物，即使是業界通則，公司一樣按照自己的規則玩遊戲。

堅持簡單的目標，總部位於加州的喬氏，43年來默默地成功。公司背後的大老闆是一個德國家族，喬氏維持私營，年營收大約80億美元，目前在全美有344家分店，如果跟上市公司比較，會排在財星500大企業的第300名左右。

為了拿掉一層層加上去的成本，公司儘可能直接向製造商購買產品，公司遍布全美的配銷中心，每天直接送貨到分店。喬氏店裡有八成的商品都是自有品牌，除了店內擺放的商品快報和寄給顧客的電子郵件，公司沒有花任何一毛錢在其他廣告上。

強調簡單 偏好小店面

公司偏好小型店面和少量品項，也跟壓低商品售價相關。財星雜誌今年9月報導，美國一般的賣場可以陳列多達5萬種商品，喬氏一家店則只賣4,000種商品。因為每種商品的選擇有限，商品上架後被買走的時間理論上會縮短。

舉例來說，一般超市販售40種花生醬，喬氏只賣十種。如果一星期都一樣賣出40罐花生醬，一般超市每種花生醬平均只賣出一罐，喬氏每種花生醬平均賣出四罐，因此每種商品可以更大量進貨，進而談到更好的買價，同時，包括商品上架等的運作環節也更簡單。

美國大部分的超市，製造商在店內販售商品需要付費，由於會墊高商品售價，所以喬氏不收取這項費用。在喬氏賣東西，製造商不需要為廣告、折價券、占住較好的貨架陳設位置等，額外支付費用。

「好的價格」是一面，「好的商品」是另外一面。走進喬氏店門看不到太多知名品牌的商品，舉目都是喬氏的自有品牌當道，不過商品並沒有因此在品質上妥協。喬氏常常請食品大廠為公司製造平價版的商品，例如，公司的洋芋片由百事可樂旗下的子公司製造，相同水準的商品少了廣告成本，價格自然往下走。

精選商品 重質不重量

雖然同種商品的選擇有限，喬氏上架的是精心篩選過的。喬氏的策略是，商品的選擇比對手少，但是卻比對手好，消費者能夠以更短的時間買到更理想的商品。

美國另一家連鎖超市斯圖倫納德（Stew Leonard's）的執行長倫納德（Stew Leonard）贊成這個策略。他在接受財星雜誌訪問時表示，消費者喜歡選擇，但是不喜歡過多選擇，原因之一在於消費者擔心自己買了一項商品之後，會後悔當初應該買另一項，原因之二拉長了購物時間。

倫納德觀察到，許多人在超市買東西時，常停下來打手機問家人，到底要買哪一種商品。過多選擇把顧客從買東西的流程拉出，推入做決定的流程，顧客花太多時間與精力在挑選商品上，不見得有利於公司賣出更多商品。

喬氏設有四名採購高階主管，一名公司以前的高階主管戲稱，公司最大筆的研發預算，就花在他們尋找商品的旅行上。來自國外的白起司口味爆米花、放山雞所生的雞蛋、有機糖等等，許多商品是其他超市買不到的，平價高檔美食成為公司非贏不可的公式，忠實顧客相信公司為他們所做的選擇。

公司的所有店員都可以直接寄電子郵件給採購人員，分享自己的想法，或者在店內聽到的顧客回饋。公司也鼓勵店員，如果顧客想要試吃產品，隨時可以當場打開架上產品請他們試吃，以及店員告訴顧客自己對產品的看法，因此在店中不乏聽到店員告訴顧客：「我自己很喜歡這一款手工精釀啤酒。」

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為什麼品牌要有個性？

品牌要有個性，就如同人一樣，不只要有個性，還要有一致的個性，如果言行不一致，沒有信用，朋友就會遠離他，成功就愈來愈遠了。

品牌大師艾克（David Aaker）說：「品牌有個性，讓你的品牌與眾不同。」從Harley- Davidson（哈雷機車）的野性、Tiffany（蒂芬妮）的浪漫、Coca Cola（可口可樂）的歡樂，我們便可知道，鮮明的品牌個性，贏得更多的品牌忠誠度。

形塑品牌個性，是企業最弱的一環。企業的管理階層擅長於目標訂定、策略發展、制度設計，但對於無形的品牌個性，通常束手無策或交給顧問公司。

訂定品牌個性，可以把品牌想像成一個人，然後從人口統計、生活型態及心理層面加以描述，再根據這些描述，轉化成一種淺顯易懂的個性。

就人口統計而言，你期待這個品牌是男的、女的或是中性的？年輕的、成熟的或是老少咸宜？就生活型態而言，品牌喜歡從事什麼活動？它的興趣是什麼？以及與人相處時會發表什麼意見？就心理層面而言，它的價值觀是什麼？心裡有什麼渴望？根據以上的內容，可能會得到諸如「年輕的冒險家」、「純真的少女」、「熱情的青年」的個性定義。

定義品牌個性，並非憑空想像。我認為選擇品牌個性，就等於決定一個人的命運，因此可以從相關性、需要性、差異性、簡單性及執行性等五個角度加以審慎評估。

相關性：指的是所設定的個性是否與產品、服務或顧客相關。例如西堤的個性是「熱情的年輕人」，主因是消費對象皆為年紀輕、有活力的上班族有關。

需要性：指的是所投射的個性，對消費者要具有品牌利益。例如Calvin Klein性感的訴求，對時尚內衣品牌的消費者，就構成致命的吸引力，甚至為了認同這樣的個性，願意付更高價購買。

差異性：是指所定義的品牌個性，要與競爭對手有所區隔。例如新飲料定義在歡樂，怎麼樣也超越不了Coca Cola。

簡單性：指的是所定義的個性，要能淺顯易懂，簡單的文字即可直達人心。例如熱情、自然、貼心。

執行性：指的是個性定義要能易於轉化為執行。有些個性難以表現出來，或較難用平面媒體表現，如此便沒有辦法達到與消費者有效溝通。例如悶騷、堅持。

我也發現到，大部分企業不是沒有為品牌訂定個性，而是沒有有效傳達。很多企劃人員誤會，以為品牌個性要寫下來跟消費者溝通，例如「我很性感」或「我是一個叛逆的人，不隨波逐流。」其實，最有效的溝通是要把文字轉化成視覺表現，例如Calvin Klein表現性感的手法，就是擺出令人遐想的姿勢；表現叛逆，只要身上有大片的刺青、穿著奇裝異服，就足以傳達。

品牌有了個性，才開始由「物」變成「人」；型塑個性，就是型塑對品牌的認同。

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一張海底世界的照片在你面前，你會看到什麼？魚、珊瑚礁、水草，大多數人都忽略了如同隱形般的「海水」，而這個海水就好比一家公司的企業文化。

「沒有海水所有的海底生物都無法生存，但這海水可能已經遭到污染，甚至可能有毒，就像是任何一個暗藏危機的企業。」國際知名的企業管理專家寇夫曼（Fred Kofman）在一場名為「領導力與品牌發展」的管理課程上，做了上述的比喻。

寇夫曼曾在MIT史隆管理學院擔任管理控制系統學教授，並在組織學習中心與彼得．聖吉一起共事。目前是Axialent的共同創辦人與董事長，曾替微軟、雅虎、谷歌、思科、通用、聯合利華、可口可樂等耳熟能詳的知名企業，培訓過企業經理人。

寇夫曼表示，魚不會感受到海水的存在，這種需要它、卻又感覺不到的東西，就好比是企業文化，員工就像是魚群，他們身處的海水可能很健康，也可能已經被污染、甚至有毒，在已經有毒的海水裡，就算魚群本來很健康，也會慢性中毒最後死亡。「在有毒的企業文化中，表面上大家都在工作，但是心靈已經中毒，變成毫無創造力和生命力的一群，這樣的企業又怎麼會成長茁壯？」

寇夫曼指出，很多企業表面說尊重員工，卻打從心裡認為好員工就是乖乖聽話的員工，但人有覺知能力，有判斷力，為了薪水表面聽話，但私底下提醒自己：如果不自我保護，可能會被當成機器使用；一不小心就被同事中傷；太雞婆別人會眼紅；這一點都不值得。

人性就像是冰山一角，有八、九成是潛藏在水面下，企業沒有辦法用錢買員工不想付出的創意和合作，尤其是把人當機器看待的企業。在知識經濟時代，這是領導人的挑戰，而領導人有多值得信賴，員工就願意付出多少。

寇夫曼說，企業文化是領導人創造出來的，最完美的企業文化是員工願意出賣靈魂，不計較工時、不算計報酬，只因企業文化懂得尊重他的價值。

「當講話講得太大聲的時候，別人反而聽不到了，企業文化不是用說的！」寇夫曼說，當領導人聲嘶力竭高喊企業文化，大家要這樣做、那樣做的時候，員工反而聽不進去。企業文化是要領導人身體力行，用關懷和身先士卒做給大家看，這可以說是領導人的終極挑戰。

他舉例，鐵達尼號的船長不是不知冰山厲害，他雖然閃過99%的冰山，但卻被看不見的冰山一角割破船底，使得整艘船慢慢進水、終至沈沒。「企業文化也是如此，看不見的感覺，一旦有毒、蔓延，再大的企業也難逃滅頂。」

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打造高績效團隊Step1：建立「說到做到」的當責文化來

來自香港的施志國，啟動組織高績效循環的第一步，是找出績效低落的真正原因。因為 找出問題的那一刻，就是績效起飛的轉折點。

「市占率、毛利率都偏低」是結果，起因卻可能有很多種：是亂殺價？通路不夠多？決策速度太慢？還是窗口太多，客戶不知道要找誰？施志國決定先建立績效管理流程，導入自己長年使用的績效管理系統，包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。統 一團隊的腳步後，再逐一嘗試可能的解決方案，找出正確的做法。

沒想到，第一次與台灣主管招開績效檢討會議，就花了三個多小時。這讓施志國正視到， 「主管缺乏accountability（當責）」是最嚴重的問題。

「當我問『這個數字能不能做到？』對方會給我10個理由，像是『如果發生A狀況，業績是⋯⋯，如果是B狀況，會變成⋯⋯.』最後我只好問，『那你究竟想做多少？』」施志國回憶，他花了很多時間跟主管們溝通「hand-shaking」（握手）的觀念：說多少就要做多少；而一旦雙方都同意目標、並握手達成共識後，主管就要使命必達。

歷經半年每周一次、共計24次的檢討後，績效會議的時間終於縮短到1小時內，績效文化 終告成型。惠普企業公關劉露霞形容，施志國始終面帶微笑，沒見他罵過人。「都是資深主管了，我讓他們心裡不好受，他們回去也不會做好工作，」施志國說。不過，不罵人並不表示績效會議的氣氛很輕鬆，因為他的每一個提問，都有可能問得對方答不出話來。

施志國強調，要在組織裡形塑重視績效的文化，24次的檢討流程都要非常一致，他每次都會提出相同的問題，像是「下個月、下一季怎麼樣？」「有沒有困難？」「達不到業績要怎麼補？」「需要哪個團隊幫忙？」當同仁回答「我需要別部門全力協助」時，施志國還會繼續追問，「要幫哪些忙？」「什麼時候幫？」直到取得具體資訊為止。「問問題，不代表我真的想知道，而是提醒主管要注意，」施志國解釋，他提出的每個問題都有原因和目的，可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點，點醒了員工，他們就會主動改變行為，同樣的錯誤就不會再發生。

打造高績效團隊Step2：資訊透明，精準掌控業績數字

另一個制度的改變，是訂單資訊公開透明：各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫，並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求，都必須經由跨部門的合作，資訊公開後，不但資源整合較迅速，財務狀況也變得更清楚。

施志國形容，新制度施行的前三個月，每到月底同仁都很緊張。因為「惰性」使然，有些主管過去往往可以「說一套做一套」，到最後一個月才開始想補救措施，只要季末見真章即可；有些人甚至會「私藏」訂單，等業績不足時拿出來墊，造成業績數字難以預測，其他部門也無法支援，徒增最高負責人的管理難度。

對施志國來說，他的任務之一是將所有團隊的業績加總，向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確，台灣區的業績也會不穩定，致使主管對他缺乏信心；反之，如果每個主管都能對業績目標負責，最高主管的工作也會變簡單。

「做績效管理很花時間，但也很關鍵，」施志國估計，自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題，以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。萬一員工始終無法達成目標，他會先弄清楚原因：究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念？還是能力不足？如果是前者，就協助對方順一次程序，找出思考漏洞；如果是後者，便考慮將對方調到更適合的職位上。

打造高績效團隊Step3：培養「解決問題」「coaching」能力

「大家都覺得績效會議很難過，但不檢討更難過，因為你不知道對方怎麼想，」施志國笑說，許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題，比如「目標設定太高」；事實上，「6成的績效問題都跟領導人有關。」施志國觀察到，有些主管邏輯混亂，發現結果不如預期時，便亂做決定，要員工先衝了再說，白白浪費資源；另一種主管缺乏自省能力，無論對待哪種年齡、背景的員工，只要無法達到目標，一律破口大罵，打擊士氣。

對此，施志國建議，要做好績效管理，主管必須具備兩種關鍵能力：「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」，刺激員工提出想法。他認為，經過「員工提出做法，主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程，非但能解決問題，同時讓員工學到更有效的工作方法，更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。

「如果組織裡只有一個腦袋在做決策，不但很慢，也容易出錯，」他解釋，好員工都懂得自我管理，不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕，所以主管必須認清自己的功能與角色，不要獨攬決策權，愛在員工背後下指導棋，這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。

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